En el mundo de las fusiones y adquisiciones (M&A), mucho depende de estabilidad económica y política del domicilio de los “targets” (compañías a ser adquiridas), debido al factor riesgo. Un claro ejemplo de esto es la marcada disminución de actividad M&A mundial durante el primer trimestre del 2016[1].

Desde el Brexit hasta el “impeachment” en Brasil, todos los acontecimientos de impacto político juegan un rol importante en la decisión de los inversionistas y añaden una fuerte dosis de incertidumbre en los mercados No obstante, la mayor inseguridad en una transacción de este tipo es la sobrevaloración o subvaloración de la adquisición, y la falta de predictibilidad sobre la integración de los modelos de negocios. En este sentido, la misma crisis económica que enfrentan países latinoamericanos, como Brasil, ha causado una depreciación de los activos y recursos locales, que hace mucho más fácil esta valoración. Es así que se ha visto una recuperación, aunque lenta, en la actividad de M&A de este país, por los bajos costos que ofrece.

Entre los modelos de M&A podemos reconocer dos estrategias generales: la de apoyar el modelo de negocio actual mediante la adquisición de recursos de otras compañías, ya sea para mejorar un producto mediante la implementación de tecnología o partes sofisticadas, para aumentar la cartera de clientes o para abaratar costos de producción, y la de reinvención del modelo de negocio.

Para que exista un real beneficio para la compañía adquirente, y que tenga el efecto deseado por los accionistas, es crucial la valoración de la adquisición. Según los autores de “The Big Idea: The New M&A Playbook”[2], muchas compañías fallan en asignar el valor real a la adquisición, y terminan pagando demasiado por un “target” que no va aumentar sus ganancias en una proporción que justifique el elevado precio, mientras que pasan por alto otras oportunidades con mucho potencial por considerarlas costosas. La compañía adquirente ha hecho un buen negocio cuando el valor que pagó por su adquisición es menor al beneficio que reporta. Es por ello que cuando una crisis económica fuerza una devaluación de moneda, es mucha más clara la diferencia ente el costo y el beneficio, y atrae los inversionistas que están dispuestos a soportar el riesgo país.

Más allá del costo nominal de este tipo de transacciones, es imperioso integrar adecuadamente los recursos del “target” al modelo de negocio de la compañía adquirente, o reconocer cuándo es conveniente tratar la adquisición como un modelo independiente. En este sentido, un “due diligence” generalmente puede ser una herramienta útil para determinar si conviene tomar los recursos que aumentarán la productividad y disolver el negocio, integrarlo, o administrarlo por separado. Más allá de revelar los contingentes de la transacción, un “diligence” puede poner de manifiesto si la administración del negocio resultará costosa, y si es preferible captar solamente ciertos activos.

[1] http://crossbordermaindex.bakermckenzie.com/

[2] https://hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook

Advertencia: El boletín de Pérez, Bustamante & Ponce no es ni podrá ser usado como asesoría u opinión legal, en vista de que se trata de un documento puramente informativo.

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