Si el mundo de las fusiones y adquisiciones (M&A), con sus mallas de declaraciones, garantías, representaciones, indemnizaciones e indemnidades, prescripciones, fechas de cierre, condiciones suspensivas y toda esa legión de conceptos y términos, parece complejo, el universo del M&A en operaciones de familia lo es por lo menos el doble.

Por lo general, la adquisición de compañías o negocios familiares (de parte de una compañía más grande o de una compañía internacional) presenta varios retos culturales, más que legales. Uno de los temas más comunes es el deseo de las generaciones nuevas –que, por lo general, están en sus primeros pasos de administración del negocio familiar- de enajenar del negocio si se presenta una buena oportunidad. A este deseo se contrapone, casi siempre, la dificultad de las generaciones mayores o de los fundadores de dejar ir el negocio. A veces chocan, como es normal, la posibilidad de hacer una buena operación con la nostalgia de desprenderse de una compañía que, las más de las veces, ha sido construida ladrillo sobre ladrillo. Se trata de la tensión entre una transacción en el papel y la disposición de un negocio larga y pacientemente edificado.

A este factor (la nostalgia del desprendimiento) hay que añadir la valla cultural quizá más complicada: el hecho de que para la compañía internacional que compra –con su equipo de banqueros de inversión, abogados, asesores y contadores- la transacción suele ser una más. Las compañías internacionales están acostumbradas a negociar y cerrar y a repetir el ciclo país por país. Para la familia, por contra, se trata de la venta de una vida y de ahí, pues, que generalmente pongan énfasis en asuntos que a la gente de negocios le cuesta entender: las relaciones con el personal o las relaciones con tradicionales asesores, acostumbrados a las políticas de las compañías familiares.

Y luego está el aspecto técnico: el hecho de que las compañías familiares –por lo general poco acostumbradas a que terceros metan las narices en sus libros y escritorios- ven al “due diligence” (auditoría legal) como una intromisión innecesaria; y el hecho de que la arquitectura contractual: los contratos de venta de acciones (SPAs), los mecanismos de “escrow” (instrumentos fiduciarios), los acuerdos de transición y licencia, las franquicias, las inexistencias de “golden parachutes” (premios de cese) también parezca como un exceso de legalidad y cuidado. Mientras el comprador quiere ajustar todo tornillo y buscar debajo de toda piedra, la familia vendedora querrá recibir su precio y no volver a ver abogados y banqueros por tres vidas más.

Por todo lo anterior es importante que el asesor experimentado entienda que los modos y mecánicas de los compradores internacionales pueden a veces hacer cortocircuito con las políticas y costumbres familiares y que transacciones que en el papel pueden lucir automáticas, suelen requerir grandes porciones de tino y estrategia.

Advertencia: El boletín de Pérez, Bustamante & Ponce no es ni podrá ser usado como asesoría u opinión legal por tratarse de un documento puramente informativo.

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